Новый контракт между руководством и техническим специалистом-нефтяником
Генри Эдмундсон, R9 Energy Consultants
Дэвид Бэмфорд, Petromall Ltd
Продолжающийся поиск нефти и газа полагается в равной мере на эффективное руководство и первоклассные экспертные знания технических специалистов-нефтяников. Ключевым фактором, однако, является обеспечение органичной связи двух этих миров и создания рабочей атмосферы, мотивирующей обе стороны к достижению успеха. Этого не так легко достигнуть, как может показаться, по ряду факторов.
Во-первых, это нехватка компетентных технических специалистов-нефтяников. Когда-то виной этому называли знаменитую “смену экипажа” — такой термин использовался для описания малочисленности новых кадров во время падения цен на нефть в 1980-х годах. Но сейчас ситуация изменилась. В течение нескольких последних лет происходит активный набор персонала как компаниями-операторами, так и сервисными компаниями, и проблема “смены экипажа” превратилась в проблему иного рода — ускорение повышения квалификации тысяч молодых профессионалов, необходимое для компенсации по-прежнему преобладающей нехватки специалистов, находящихся на средней ступени своей карьеры. В результате сейчас наблюдается сильный уклон индустрии в сторону ускоренного повышения квалификации работников.
Во-вторых, это рыночная сила, созданная продолжающейся нехваткой технических специалистов-нефтяников, находящихся на средней ступени своей карьеры. Эти счастливчики назначают себе цену больше, чем у соответствующих руководителей, и так же поступают молодые кандидаты, пополняющие их ряды. При том, что сейчас цена на нефть сейчас находится на стабильной отметке около 100 долл. США и ведется активная деятельности в сфере разведки и добычи, в мире наблюдается чрезвычайный дефицит компетентных ученых-геофизиков, специалистов-буровиков и нефтяников. И они знают об этом. Никогда еще не было так легко сменить работодателя в надежде на лучшее будущее.
В-третьих, это точка, где пересекаются интересы руководства компании и технического специалиста-нефтяника. Очевидно, что обе стороны желают успеха бизнесу, но под корпоративными целями в широком смысле таятся важные различия. В компаниях любого разумно обоснованного размера, руководители должны, образно говоря, обеспечить надлежащую сборку, обильную смазку и работу с максимальным к.п.д. своего механизма поиска и извлечения нефти и газа. При этом важны стандарты и дисциплина; в хорошо очерченных пределах, работники должны им следовать.
Технический специалист, однако, марширует под другую мелодию, руководствуясь совершенно иными критериями. Когда речь заходит о творческом потенциале и расширении технических знаний, технические специалисты-нефтяники предпочитают, чтобы руководство компании имело к этому как можно меньше отношения, а еще предпочтительнее для них отсутствие какого-либо руководства. В идеале они хотят работать самостоятельно; удовлетворение они получают от решения сложных технических проблем. Когда речь идет об их карьере, признание среди коллег-экспертов и участие коллег-экспертов в работе так же важно, как и роль руководства. Вкратце, рискуя провести упрощенную аналогию, можно сказать, что квадратный колышек, который представляет из себя технический эксперт, не всегда может войти в круглые отверстия отлаженного бизнес-механизма. Чтобы справиться с такой не совсем простой задачей, требуются несколько необычные стратегии.
Начнем с двух первоочередных требований руководства и затем рассмотрим их подробнее.
Во-первых, чтобы не отставать от других компаний, руководителям необходимы по возможности наиболее одаренные и информированные технические эксперты. Это означает необходимость в обеспечении надлежащей атмосферы для развития новых знаний и навыков техническими специалистами, в частности на инновационных направлениях технологии, и необязательно только для молодых работников. Также это означает, что эксперты нуждаются в свободном и беспрепятственном обмене знаниями и опытом как в пределах компании, так и вне ее.
Во-вторых, руководство должно стимулировать своих технических специалистов к тому, чтобы они не ушли к другим, более заманчивым работодателям. Этого можно достигнуть разнообразнейшими способами, включая полный пакет вознаграждений, систему повышения технической квалификации (или “техническую служебную лестницу”), и удовлетворение вышеупомянутых потребностей в развитии. Но в первую очередь руководители должны обеспечить уверенное лидерство и гармоничную и привлекательную корпоративную культуру.
Повышение квалификации работников
Повышение квалификации работников — это то, что легко пожелать, но трудно реализовать на практике. Здесь существует несколько “подводных камней”. Один из них — это традиционное мышление, подразумевающее, что для повышения квалификации достаточно раз в год проводить однонедельный курс обучения. Курсы, конечно, важны, но они — лишь одна из составляющих программы повышения квалификации. Другие составляющие — это, в том числе, самостоятельное обучение (раньше оно проводилось с помощью книг, а теперь — с использованием Интернета), производственная практика (аналогичная стажировке, которую в прошлом проходили подмастерья), а также обучение коллегами по предприятию. Каждый режим обучения имеет свой фактор сохранения в памяти, и, согласно научным исследованиям, обстановка учебного класса, хотя она и является важной для получения базовых навыков, не так эффективна по сравнению с самостоятельным обучением и многократным выполнением практических заданий.
При любом сочетании составляющих, руководителям следует избегать двух искушений. Первое — это сокращение обучения работников в случае ухудшения дел в компании. От обучения отказаться легче всего, т.к. оно никогда не влияет на результаты деловой деятельности компании в краткосрочной перспективе, но если говорить о долгосрочной перспективе, то, конечно же, все выглядит иначе. Второе — это вера в то, что эффективность капиталовложений в обучение и повышение квалификации можно измерить и проконтролировать. Обучение и повышение квалификации, по определению, являются долгосрочным вложением средств, и трудно оценить их преимущества в количественном выражении, так же, как трудно предсказать результаты научных исследований и разработок.
Тем не менее, руководство может настаивать на том, чтобы обучение и повышение квалификации были сфокусированы на непосредственно выполняемой работе, или, по меньшей мере, на том, чем работник вероятнее всего будет заниматься в ближайшем будущем. В противном случае выделенные на обучение средства быстро закончатся, и в результате работники получат лишь общую информацию необязательного характера, а не ту, что им критически необходима для работы. Проблема в данном случае заключается в принятии решения о том, что по-настоящему необходимо для предприятия. Часто цитируемая Т-образная модель обучения и повышения квалификации является полезной в данном случае метафорой. Вертикальная часть буквы Т представляет собой доскональный, специализированный опыт, в то время как ее горизонтальная часть представляет собой широкое, контекстуальное понимание. Обучение компанией своих работников в значительной мере зависит от значения, придаваемого каждой из различных ступеней карьеры технического специалиста.
Компании, желающие реализовать сиюминутную прибыльность молодых работников, будет фокусироваться на вертикали, позволяя горизонтали развиваться после достижения работником определенного стажа. Другие компании отдают большее предпочтение контекстуальному повышению квалификации, после чего форсируют вертикальную часть модели. Это дело стратегии, но ее необходимо тщательно продумать.
Соответственно, в зависимости от выбора, повышение квалификации работника может осуществляться разными способами. Вертикалью лучше всего управлять посредством программ, основанных на учебном плане, при этом используется прямолинейная последовательность задач и получаемых знаний, которые “отмечаются галочкой” по мере прохождения. Горизонталью лучше всего управлять с использованием концепции управления профессиональной квалификацией, согласно которой определяются конкретные умения и знания, необходимые для работы, непосредственно выполняемой в компании. При этом возникает риск несоответствия усилий поставленной задаче (“использования кувалды для того, чтобы разбить орешек”), но сама идея действительно дает гибкость и возможность адаптировать программы обучения под нужды большого количества различных работников. Тем не менее, управление профессиональной квалификацией связано с определенным риском. Такие системы быстро утяжеляются, в их рамках требуется проводить оценки уровня работников, и их сложно обслуживать. Искусство в данном случае заключается в обеспечении простоты.
Другое первоочередное требование обучения — наставничество, идея, дошедшая до нас из древних времен, когда молодежь проходила обучение у мастеров. Недавними исследованиями было однозначно доказано, что правильное наставничество является наиболее эффективным катализатором для ускорения усвоения знаний работником. Тем не менее, многие компании бьются над решением одних и тех же типичных проблем. Роль наставничества требует тщательного определения, так как в противном случае дело заканчивается тем, что сами участники определят ее так, как им удобно. Кроме того, наставничество дорого, потому что требует затрат ценного времени со стороны старших технических специалистов, а в сегодняшнем мире таких специалистов просто-напросто недостаточно. Некоторые компании заключают контракты с вышедшими на пенсию специалистами, чтобы они выступали в качестве наставников, но это влечет за собой риск негативного воздействия на корпоративную культуру. Да, наставничество оправдывает связанные с ним затраты, но готовых рецептов при этом не существует.
Управление знаниями
Знания важны для любого бизнеса, не в самую последнюю очередь для того, чтобы технический специалист мог находиться в курсе всех современных тенденций. Технические знания в контексте деловой деятельности можно разделить на знания, доступные из открытых источников, и знания, сохраняемые в рамках одной компании, потому что они считаются собственными разработками или конфиденциальными данными. Доступ к первой группе знаний является чисто механической задачей, которая в корне изменилась за последнее десятилетие благодарю развитию Интернета. Управлять второй группой труднее, потому что соответствующие механизмы должна создать сама компания. Данное управление внутренними техническими знаниями, в свою очередь, делится на две основные части.
Первая — это явно заданные (эксплицитные) знания, получаемые в ходе деятельности компании, которые должны быть подтверждены, внесены в каталог и сделаны доступными внутри компании. Вторая часть — так называемые “неявные знания”, которые существуют в головах технических технических специалистов и коллективно обсуждаются только в ходе бесед — личных или через внутрикорпоративную интернет-сеть (“Интранет”). Совместное пользование неявными знаниями — это, главным образом, социальная деятельность. Оно лучше всего реализуется при отсутствии вмешательства руководства в этот процесс; начальство просто-напросто будет ему помехой. Сложной задачей для большинства компаний является распространение корпоративной культуры в достаточной мер для того, чтобы работники могли делиться своими неявными знаниями при полном отсутствии контроля. В самом начале данный тип деятельности назывался “сообщество практикующих”, но сейчас он превратился в типичную деятельность в социальных сетях, наподобие LinkedIn или Facebook, но ограниченную рамками одной компании.
Мотивация и карьерный рост
С учетом продолжающегося дефицита опытных технических специалистов-нефтяников, компании-операторы и предприятия сервисной отрасли борются друг с другом за таланты. Для профессионалов, предлагаемые суммы могут быть заманчивыми и иногда чрезмерно высокими, вплоть до того, что в какой-то момент отдельно взятой компании становится невозможно постоянно конкурировать с другими. Тем не менее, компании могут обеспечить понимание своими работниками совокупного вознаграждения, включающего зарплату, премию, пособия на жилье и проезд, пенсию и т. д. Работник редко имеет представление о всех составляющих вознаграждения, а работодатель редко перечисляет их. Но анализ вознаграждения имеет смысл, потому что только так работник может провести сравнение в долгосрочной перспективе с другими имеющимися у него предложениями.
Наилучшей мотивацией для технических специалистов-нефтяников все же является возможность сделать хорошую карьеру. Исследования вновь и вновь указывают на то, что работники меняют работодателя из-за неудовлетворенности своей карьерой. Это может подразумевать все, что угодно, но, бесспорно, существует несколько главных факторов.
Один из них — это потребность работника в поддержании статуса внутри компании. Компания, в которой руководящая линия остается единственным путем к вершине, рискует растерять свой технический талант. Компания с гарантированной технической служебной лестницей, увязанной с четко определенной шкалой вознаграждения, может не беспокоиться по этому поводу. Но, учитывая множество неудачных попыток в нашей отрасли, как же создать техническую служебную лестницу, в которую поверят и руководители, и технические специалисты-нефтяники? Здесь ключевыми являются два вопроса: лестница должна находиться в совместном владении и управлении руководства и технического сообщества, и критерии технического продвижения должны в равной степени учитывать потребности бизнеса и технические требования.
Также важность представляет общеизвестный факт, что многие работники уходят из компаний потому, что более не могут терпеть своего босса или другого раздражающего их человека из непосредственного окружения. Руководству трудно уловить это, но данной ситуации можно избежать, ведя тщательный мониторинг неудовлетворенности работников. Согласно данным последнего анализа, работник отвечает за свою карьеру так же, как за нее отвечает работодатель. Оба выбирают, как поступать. При этом надо решить задачу создания наиболее оптимального диалога.
Новый контракт
Нефтегазовый бизнес продолжает свое движение в направлении новых технологий, и технические специалисты-нефтяники предоставляют научно-технические знания. Но таких специалистов будет остро не хватать в течение как минимум еще десяти лет. В основном, менеджеры и технические специалисты, образно говоря, сделаны из разного теста, поэтому прерогативой компании является обеспечение того, чтобы соответствующие таланты скорее дополняли, чем компрометировали друг друга. Вопреки традиционной практике, чрезвычайно многого можно добиться благодаря четко выраженному разделению ответственности на таких ключевых направлениях, как карьерный рост, обучение и повышение квалификации, управление знаниями, а также статус технического специалиста. Для молодого поколения, в особенности, это обычный здравый смысл. Компаниям, которые приняли данный принцип, он принес огромные дивиденды.