Повышение эффективности работы. Опыт внедрения инструментов Технического предела при ремонте скважин в MOL GROUP Russia

Pоссийские нефтегазовые компании уже около 10 лет внедряют методологию Технического предела для повышения эффективности операций различных этапов строительства и ремонта скважин, начиная от бурения, заканчивая выводом скважины на режим.

«Газпром нефть» ранее уже писала о своем опыте в реализации данного направления повышения эффективности [1].

В данной публикации мы хотели бы рассказать о кейсе успешного применения методологии Технического предела при проведении текущего и капитального ремонта скважин подразделением венгерской нефте-химической компании MOL Group в своем российском подразделении ООО «БайТекс», ведущем добычу нефти на Байтуганском месторождении на границе Оренбургской и Самарской областей.

Этот кейс интересен спектром внедрённых инструментов Тех. предела, сроками их внедрения, а также тем, что значительная часть проекта по внедрению Тех. предела пришлась на период действия ограничений, вызванных распространением COVID-19.

Поставленная задача

Работая на зрелом Байтуганском месторождении (освоение которого началось еще в 1930-е годы), для ООО «БайТекс» важно оперативно и с минимальными затратами осуществлять текущий и капитальный ремонт скважин (ТКРС) своего достаточно большого скважинного фонда, насчитывающего более 500 скважин.

В 2019 году Коэффициент Производительного Времени (КПВ) работы бригад ТКРС подрядной организации по ремонту скважин имел значение 0.75, т.е. только три четверти времени, которое бригады тратили на ремонт скважин, Заказчик оплачивал, остальное время к оплате не принималось из-за различных простоев и превышений норм времени по операциям.

Компания «БайТекс» видела большой потенциал в повышении эффективности работы ТКРС так, как среднее значение КПВ по региону оценивала в 0.85. Для решения этой задачи было принято решение внедрить в работу по ТКРС инструменты Технического предела.

Евгений Лапшин, исполнительный директор MOL Group по России и Казахстану

У себя в компании за последние годы мы достигли больших успехов в повышении эффективности бурения. Команда наших буровиков, используя свои навыки и методологию Технического предела, за 4 года сократила сроки бурения на 46 %.

Мы видели области для улучшения в работе ТКРС, и понимали, что это направление будет следующим. В конце 2019 года мы дали старт проекту по повышению эффективности работы ТКРС.

Ставя задачу обеспечить улучшение в этом направлении, для меня было важно, чтобы были соблюдены следующие условия:

● Был использован системный подход, т.е. был проведен комплекс взаимосвязанных мероприятий, охватывающий инструментами Тех. предела всех участников процесса ремонта скважин и вовлекающий в работу как управленческий, так и производственный персонал.

● Устойчивость сделанных изменений, чтобы внедренные инструменты и методы закрепились и стали неотъемлемой частью нашей производственной культуры в дальнейшем.

● Взаимовыгодность. Получая выгоду от изменений для себя как для Заказчика, для нас важно, чтобы и подрядчик, и особенно его работники были бы сами заинтересованы в получаемом результате.

В фокусе – непрерывные улучшений

Методология Технического предела основывается на известном еще с периода после Второй мировой войны Цикле Деминга «Планирование – Действие – Проверка — Корректировка», лежащим в основе системы непрерывных улучшений. Все активности и инструменты так или иначе повышают качество планирования, определяют правильный и безопасный порядок работ, контролируют корректность планирования и выполнения, и вносят уточнения в следующий производственный цикл. Для того, чтобы каждый последующий цикл был лучше, чем предыдущий.

Реализуя инициативу по повышению эффективности ТКРС, MOL Group и «БайТекс», использовали проектный подход. Была определена цель проекта, его охват, проектная команда, структура управления, ресурсы. Продолжительность проекта была установлена в 10 месяцев, с ноября 2019 года по август 2020 года.

Такая обстоятельность является хорошей практикой реализации комплексных инициатив по повышению производительности. Также, в качестве экспертной поддержки в запуске инструментов Технического предела, к участию в проекте был привлечен Артем Борисов, имеющий многолетний успешный опыт реализации схожих проектов.

Команда проекта явно знала свое дело. За короткое время – две недели – была проведена диагностика, составлен план работ по проекту, и началась работа. В ней были выделены 5 основных направлений: (1) инструменты в офисе, (2) инструменты на объектах ведения работ, (3) инструменты мониторинга и контроля, (4) Система управления и коммуникаций, (5) Развитие компетенций и лидерства.

Роман Козлов, менеджер проекта, менеджер по бурению MOL GROUP Russia

Реализуя проект по повышению эффективности ТКРС, мы не хотели изобретать велосипед. В бурении у нас прекрасно работали инструменты повышения эффективности: планирование скважины, график глубина-день, блок-схемы операций, планерки с вахтами. Мы хотели адаптировать эти инструменты под операции ремонта скважин.

В результате мы определили порядок работы и внедрили ежемесячное планирование КРС (по аналогии планирования скважины в бурении), детальный план-график ремонта скважины на основании норм времени (по аналогии с графиком глубина-день), и многие другие инструменты.

Не все это внедрение проходило гладко. Так, поначалу мы считали, что для ТКРС быстрое и качественное составление план-графика ремонта на каждую скважину будет сложной задачей. Однако, достаточно быстро мы это решили с помощью несложной таблицы в Excel, и теперь при начале каждого ремонта мастер получает очень точный план работ, рассчитанный строго по нормативам.  На основании этого плана он определяет с бригадой операции на каждую смену, по завершении ремонта предоставляет бригаде обратную связь, подводит итоги. Мы же получаем важную статистику о продолжительности отдельных операций ремонта и сведения о причинах отклонений.

Мотивация бригад

Одной из ключевых проблем в ТКРС являлась низкая мотивация работников бригад подрядчика. У рядовых сотрудников была невысокая зарплата, не было связи результатов работ и полученного вознаграждения. Одной из первых задач проекта было это исправить.

У Олега Кондратьева, начальника Цеха ТКРС подрядчика, уже были наработки принципов мотивации бригад. При поддержке руководства «БайТекс» подрядную организацию убедили внедрить прозрачную и основанную на результатах систему мотивации. Сначала ни у кого не было уверенности что эта система, даже если ее запустят, будет работать больше месяца-двух. Результат: система работает как часы с января 2020 года, теперь к ней есть доверие всех работников.

Ее принцип простой: установлен уровень КПВ* в 0.70, при котором выплачивается базовая заработная плата, равная тому, что люди получали ранее. За каждую дополнительную сотою единицу КПВ добавляется 1% к зарплате. Дополнительно, мастер оценивает вклад каждого работника, проставляя ему Коэффициент Трудового Участия (КТУ), который может быть повышающим и понижающим. Несложные и известные инструменты мотивации позволили работникам приносить домой на 20-25% больше заработка. Их эффективность была усилена постоянством в применении и прозрачностью расчётов.

Как отмечает Олег Кондратьев, сейчас работники минимизируют любые простои, зная, как они влияют на их зарплату. Даже когда случаются инциденты, их ликвидация происходит в кратчайшие сроки.

*КПВ – отношение нормативного времени к календарному времени

И тут случился COVID

В самом разгаре работ, в марте месяце, все установившееся взаимодействие и ход работ были внезапно разрушены начавшейся пандемией коронавируса. Прекратилось любое очное взаимодействие и обучение, развитие работников на местах через предоставление обратной связи, мозговые штурмы, групповые занятия и обсуждения. И все это имело место в условиях пагубного воздействия из-за обрушения цен на нефть…

Однако, от целей проекта никто не был настроен отступать, и нужно было срочно перестраивать систему работы. И уже в начале апреля была разработана и внедрена схема дистанционной работы, при которой все выпавшие активности были переведены в он-лайн. Оставалась одна проблема: как внедрять инструменты в бригадах, в условиях их удаленности и слабой связи?

В этих условиях лидерство проявила команда Службы ТКРС «БайТекс» во главе с Александром Рындиным. Под руководством его заместителя В. Борзенкова была оперативно изменена роль супервайзеров ТКРС в рамках проекта. Если по первоначальному плану внедрения предполагалось обучение супервайзеров и мастеров ТКРС инструментам повышения эффективности на всем протяжении проекта, то в условиях ограничений в поездках между регионами такой подход необходимо было менять. И супервайзеры ТКРС уже через месяц дистанционного обучения сами превратились из учеников в наставников: начали обучать мастеров инструментам повышения эффективности, отслеживать их качество, предоставлять обратную связь. Иными словами, делать то, что на других проектах долгое время делают сторонние консультанты и эксперты.

Все эти действия позволили достаточно быстро команде проекта встать на рельсы внедрения запланированных инструментов.

Олег Торопчин, генеральный директор ООО «БайТекс»

Проект по повышению эффективности ТКРС послужил для нас хорошим импульсом сфокусированно приступить к решению известной проблемы. И приложение командных усилий в данном направлении дало нам неплохие результаты.

Помогло нам и то, что в самом начале работы мы четко определили за достижение каких показателей отвечают участники проекта, выделили их Ключевые Показатели Эффективности (КПЭ), и стали их регулярно мониторить. В начале отдельным руководителям было непривычно качественно планировать свои действия по достижению КПЭ в предстоящие месяцы. Теперь же работа по планированию действий по улучшениям ведется более предметно, и стала нормой. Постоянный взгляд вперед для того, чтобы повысить эффективность последующих операций, стал частью нашей культуры.

В целом наши коммуникации стали более прозрачными. Мы стали четче проговаривать риски. Я приветствую, когда подчиненные открыто говорят об имеющихся проблемах, без задержек обращаются с вопросами, в решении которых им нужна помощь.

Результаты работ

По прошествии 9 месяцев проекта его результаты превысили изначально установленные цели. Значение КПВ при ТКРС приближается к 1, что изначально казалось недостижимым самым опытным работникам.

По многим направлениям работы произошел качественный сдвиг. Введен наглядный мониторинг качества внедрения инструментов, который позволяет держать на одном радаре всю картину по проекту. Отрадно, что ключевым звеном мониторинга являются супервайзеры ТКРС, определяющие качество использования инструментов Технического предела в бригадах. Как шутят супервайзеры, теперь они могут внедрять на возмездной основе инструменты повышения эффективности в других компаниях, ведущих работы ТКРС.

Всего за период проекта было внедрено и закреплено в работе более 20-ти инструментов по всем его областям.

И все это произошло при соблюдении одного важного для Евгения Лапшина принципа: результаты выгодны всем участникам. Заказчик приобретает отремонтированные скважины в кратчайшие сроки. Заработная плана работников бригад ТКРС подрядчика выросла на четверть. При этом выручка подрядчика по ТКРС за оказываемые «БайТекс» услуги возросла на сумму, превышающую рост затрат на оплату персонала. И все вместе сотрудники заказчика и подрядчика обрели и закрепили навыки проводить свою работу более эффективно. А значит результаты будут улучшаться и в будущем.

Артем Борисов, эксперт по повышению производительности и развитию лидерства

С точки зрения количества внедренных инструментов, их качества, сроков внедрения, и сложностей, с которыми нам пришлось столкнуться по ходу, это был уникальный проект. Тем не менее, в установленные сроки нам удалось внедрить и вывести на хороший уровень качества очень многое из того, что мы планировали сделать в начале.

Я считаю, что основными факторами успеха для нас явились:

● Постоянная поддержка и вовлеченность руководства на всем протяжении проекта. И Евгений Лапшин, и Олег Торопчин, и другие спонсоры присутствовали на всех ключевых совещаниях и деловых обзорах, своими действиями и словами демонстрируя значимость проекта для целей бизнеса. В нужных случаях была их необходимая поддержка.

● Ключевые участники проекта в той или иной степени были знакомы с инструментами повышения производительности, и не было необходимости тратить время на их «обращение в веру» непрерывных улучшений. Была лишь необходимость напомнить определенные вещи, облачить их в единую систему, а «смазкой» всего механизма как раз и являлось внимание руководства.

Аппетит приходит во время еды

Еще по ходу работы по повышению эффективности ТКРС, команда проекта старалась с помощью инструментов Технического предела оказать содействие в другом смежном направлении – в подборе скважин для проведения на них геолого-технических мероприятий (ГТМ). Здесь тоже удалось добиться определенных результатов.

Был настроен и оптимизирован процесс подбора скважин – кандидатов для проведения ГТМ, определены критерии и процесс оценки эффективности проведенных ГТМ, с анализом и извлеченными уроками. В работу по повышению эффективности были вовлечены новые участники.

Подводя итоги проведенной работы по эффективности ТКРС и отмечая успешность проекта, для Евгения Лапшина важным представляются следующие задачи:

1. Сохранить все внедренные инструменты повышения производительности в области ТКРС и иных смежных областях;

2. Выбрать новые направления, в которых инструменты повышения производительности могут принести ценность для бизнеса.

И при решении второй задачи уже команда проекта повышения эффективности ТКРС будет предоставлять экспертную поддержку своим коллегам.

Список литературы:

1. Зорина С., Рагулин А., Борисов А. «Газпром нефть» запускает масштабную программу повышения эффективности бурения: Журнал ROGTEC #43,
2015, c. 39-50