Управленческий супервайзинг: разделяй и властвуй!
Данной статьей заканчиваем серию публикаций [1][4], посвящённую нефтесервисным услугам в управлении строительством и ремонтом скважин, или супервайзингу. Подробно остановимся на такой современной тенденции, как управленческий супервайзинг, возникший в связи с переходом большинства нефтегазовых компаний на контрактование бурения по принципу «раздельного сервиса». Теперь, в отличие от контрактов «под ключ» (или генеральный подряд), с каждой сервисной компанией заключается отдельный договор на оказание специализированных услуг, в том числе и с буровым подрядчиком. Как показала практика, переход на раздельный сервис действительно дает существенную экономию нефтегазовым компаниям (по разным оценкам снижение стоимости скважин от 40 до 70%), а также большую гибкость в выборе различных технологий бурения. С другой стороны, нахождение сразу нескольких подрядчиков на буровом объекте требует значительных усилий от Заказчика в обеспечении и координации их совместной и качественной работы. Если раньше при бурении «под ключ» процессами управляла буровая компания, как генеральный подрядчик, то теперь центровым и связующим звеном в управлении становится супервайзер (Рисунок 1). Именно от его квалификации, лидерских и организаторских способностей зависит слаженность действий сервисных подрядчиков и, в конечном счете, главный результат – качественная скважина, пробуренная в срок без аварий и осложнений, экологического ущерба и инцидентов, в рамках планируемой стоимости (бюджета).
Основные функции управленческого супервайзинга
Вполне естественно, что переход от «контролирующего» супервайзинга к «управленческому» сразу повлек за собой пересмотр функциональных обязанностей полевого супервайзера на буровом объекте. Это изменение можно проследить на примере договоров на оказание супервайзинговых услуг и недавно принятых стандартов нефтегазовых компаний для работы при раздельном сервисе (Таблица 1).
Как видим, основная особенность управленческого супервайзинга связана с координацией работы сервисных подрядчиков, которая выражается в ежедневном планировании работ и прогнозе на 3-5 суток. Обязательным для супервайзера стал процесс организации и проведения планерок и совещаний с сервисными подрядчиками. Частота и количество отчетов при управленческом супервайзинге кратно увеличивается, так как требуется уже вести учет наработки, наличия и запаса оборудования и материалов. Ответственность полевого супервайзера также резко возрастает, начиная от появления материальной ответственности за сохранность оборудования и материалов, так и финансовой ответственности, возникающей при подписании объемов работ, выполненных сервисными подрядчиками. Вместе с тем, новые дополнительные обязанности не отменяют старых требований к супервайзингу, которые существовали при генеральном подряде. По-прежнему, супервайзер лично должен контролировать ответственные технологические операции и вести пристальный аудит соблюдения подрядчиками правил промышленной безопасности и охраны труда.
Анализ интенсивности работы полевого супервайзера при управленческом супервайзинге показал, что четкое выполнение всех вышеперечисленных дополнительных функций выливается в 19-часовой рабочий день (Рисунок 2). Таким образом, один супервайзер на буровом объекте не справится со всеми возложенными обязанностями. Поэтому практически все нефтегазовые компании включили в договора на управленческий супервайзинг требование наличия двух супервайзеров на посту, как существенное условие.
Другим следствием новых функций управленческого супервайзинга, пусть не столь очевидным, стало существенное расширение требуемых от супервайзера компетенций. Для планирования операций и прогноза ситуации супервайзер должен обладать знаниями в логистике и проектном менеджменте. Эффективное проведение планерок и координация работы сервисных подрядчиков не мыслимы без обладания минимальных управленческих и организационных навыков. Возросшая ответственность и значимость супервайзера на объекте требуют развития коммуникативных и лидерских качеств. Работа с финансовыми документами и договорами сервисных подрядчиков предполагает наличие базовых знаний в бухгалтерии и юриспруденции. Очевидно, что с внедрением управленческого супервайзинга «буровой супервайзер» становится отдельной профессией, которой надо особо учить и готовить.
Требование к персоналу при управленческом супервайзинге
Осознавая возросшие сложность и ответственность управленческого супервайзинга, многие нефтегазовые компании в договорах и собственных локально-нормативный документах пересмотрели требования к полевым супервайзерам в сторону их ужесточения. Ранее, когда большую часть супервайзинговых услуг оказывали при генеральным подряде, требования к опыту и квалификации полевого супервайзера мало отличались от Стандарта «Буровой супервайзер в нефтегазовой отрасли», принятого Министерством Труда 27 ноября 2014 года. Теперь, при внедрении управленческого супервайзинга каждая нефтегазовая компания установила свои требования к полевому супервайзеру. Как следует из сравнительного анализа (Tаблица 2), в целом эти требования стали жестче и специфичнее, более конкретными.
Так, допускается только высшее образование по специальности «Бурение нефтяных и газовых скважин». Обязателен опыт на позиции инженерно-технического работника не менее 5 лет и не менее 2-3 лет в области супервайзинга. С одной стороны, стремление нефтегазовых компаний устанавливать высокие требования к полевому персоналу вполне можно понять. Но, как показал опыт набора персонала АО «НИПЦ ГНТ» на проект ПАО «Роснефть» по управленческому супервайзингу [1], эти формальные требования не гарантируют профпригодности супервайзера для работы на раздельном сервисе и, самое главное, мало соответствуют реальной ситуации на рынке труда. Только небольшой процент специалистов отрасли следовали по четкому карьерному пути «помощник бурильщика – мастер по бурению – инженер-технолог – супервайзер». А те, кто и следовал, широко востребованы в более высокооплачиваемых отраслях нефтесервиса, чем супервайзинг. Что касается поколения специалистов в возрасте 50 лет и выше, то многим из них в 90-ые годы пришлось прерывать карьеру в нефтегазовой отрасли и уходить в частный бизнес. По-прежнему большой процент специалистов имеют среднее специальное образование. В тоже время много опытных и квалифицированных специалистов работают в бурении, имея высшее образование по другим специальностям: «Разработка месторождений» и «Геология». Несмотря на их профпригодность, из-за формального критерия образования в бурении задействовать этих специалистов в управленческом супервайзинге невозможно.
В последнее время, вопрос несоответствия договорных требований к персоналу текущей ситуации на рынке труда становится камнем преткновения между нефтегазовыми компаниями и предприятиями, оказывающими супервайзинговые услуги. Единственный способ решения проблемы – это отказ от формальных требований к опыту и образованию и отбор специалистов, привлекаемых на управленческий супервайзинг, по уровню их знаний и набору компетенций. Определенные мысли на этот счет я изложу в завершающей части статьи.
Оценка эффективности управленческого супервайзинга
Вопрос оценки эффективности управленческого супервайзинга является, пожалуй, одним из фундаментальных и самых сложных. При генеральном подряде оценка эффективности супервайзинга ограничивалась следующими параметрами: 1) отсутствие крупных инцидентов и происшествий; 2) количество проверок и предписаний, выписанных буровому подрядчику. Многие нефтегазовые компании оценивали вклад супервайзинга в сумме штрафных санкций, выставленных буровому подрядчику по предписаниям супервайзера. На основании этих сумм часто делался вывод насколько супервайзинг себя экономически «оправдывает». Оценить же эффективность супервайзера при управленческом супервайзинге и измерить его вклад в успешность бурения крайне сложно.
Тем не менее, практически каждая нефтегазовая компания имеет собственную систему ключевых показателей эффективности (КПЭ) для оценки работы как собственных супервайзинговых структур, так как сторонних супервайзинговых предприятий (Таблица 3).
В основу такой системы положен принцип оценки эффективности проекта по достижению нескольких целевых показателей эффективности с учетом их весовых коэффициентов: КПЭ = КПЭ 1*A + КПЭ 2*B + КПЭ 3*C …, где КПЭ 1,2, 3 — показатели эффективности; А,В,С – весовые коэффициенты. Ниже представлена сравнительная таблица двух систем оценки КПЭ при управленческом супервайзинге.
В целом, оценка эффективности супервайзинга по КПЭ имеет право на жизнь. Вместе с тем, есть некоторые спорные моменты, не позволяющие этой системе заработать в полную силу. Например, при расчете показателя эффективности НПВ в расчет часто берется общее НПВ по скважине, куда входят и простои по погоде, и отказ телеметрического оборудования. Т.е. события, на которые супервайзер не влияет, могут существенно повлиять на общую оценку КПЭ.
Все же главным тормозом развития оценки супервайзинга по КПЭ является отсутствие поощрений при достижении высоких баллов. Высокие КПЭ не дают какой-либо финансовой мотивации для супервайзингового предприятия или службы, не гарантируют преференций в тендерных процедурах. Таким образом, оценка супервайзинга по КПЭ в настоящий момент носит исключительно информативный характер.
Другим примером оценки эффективности супервайзинга может служить рейтингование супервайзеров (Рисунок 3). Работа каждого супервайзера оценивается индивидуально по многим критериям, начиная от технологических достижений (НПВ, аварийность, ускорение, количество предписаний), квалификационного уровня (результаты сдачи экзаменов и тестов) и заканчивая субъективными оценками (качество проведения планерок, докладов на селекторе, отчетности).
В отличие от предыдущего подхода оценки КПЭ для службы супервайзинга или предприятия в целом, по результатам индивидуального рейтингования принимаются конкретные решения. Супервайзерам с наилучшими рейтингами выплачивают премии, а с наихудшим – дают испытательный срок на исправление или увольняют. Кроме того, такой подход позволяет ранжировать супервайзеров по их квалификации и назначать лучших на сложные скважины. В качестве единственного недостатка такого рейтингования можно отметить наличие субъективно оцениваемых параметров, которые сложно измерить количественно.
Дальнейшее развитие управленческого супервайзинга
Как уже прозвучало в начале статьи, выполнение функциональных обязанностей при управленческом супервайзинге требует от полевого исполнителя обладать набором новых компетенций в управлении, планировании, логистике, финансах и юриспруденции. В результате можно констатировать, что при переходе на управленческий супервайзинг профессия «Буровой супервайзер» требует создания системы их подготовки и повышения квалификации. Руководство «АО НИПЦ ГНТ» первыми осознало этот факт, оформило учебную лицензию и создало внутри предприятия учебное структурное подразделение – «Академию супервайзинга бурения и нефтегазодобычи». К настоящему моменту в «Академии» обучены более 350 полевых супервайзеров по различным техническим дисциплинам нефтегазового профиля.
В 2017 году АО «НИПЦ ГНТ» совместно с ООО «РН-Юганскнефтегаз» успешно реализовало опытный проект по производственной стажировке магистрантов РГУ нефти и газа (НИУ) им.И.М.Губкина (Рисунок 4). Более двадцати будущих молодых специалистов стажировались в качестве буровых супервайзеров на буровых объектах ООО «РН-Юганскнефтегаз» и затем успешно защищали магистерские диссертации на основе фактического материала и полученного практического опыта. Многие из них продолжили свой путь в супервайзинге нефтегазовых компаний или частных компаниях. В настоящий момент мы ведем переговоры по расширению успешного опыта на другие нефтегазовые компании и учебные заведения.
В 2019 году впервые в России открывается набор бакалавров на магистерскую программу по направлению «Супервайзинг бурения» в РГУ нефти и газа (НИУ) им.И.М.Губкина совместно с АО «НИПЦ ГНТ». Магистерские программы по супервайзингу планируют открыть и другие учебные заведения нефтегазового профиля.
Касательно требований к персоналу при управленческом супервайзинге полагаю, что единственно верный путь разрешения противоречий между договорными требованиями и существующим рынком труда – это отказ от формальной оценки уровня супервайзера на основе записей в трудовой книжке и наличия конкретного образования. Квалификацию супервайзера необходимо оценивать по его реальным знаниям и компетенциям посредством регулярных тестов, рейтингов и экзаменов. Для стимулирования развития персонала и его оценки логично внедрить категорийность исходя из уровня квалификации (Рисунок 5). Для точного соответствия уровня квалификации супервайзера решаемым задачам есть смысл ранжировать скважины по уровню их сложности и ответственности и назначать соответствующего специалиста. Такой подход даст возможность супервайзинговым службам и предприятиям выделять специалистов с лидерскими качествами, готовить собственные кадры и гибко реагировать на изменение рынка труда.
Несмотря на то, что подобное разделение уже прописано в Техническом Задании на управленческий супервайзинг ПАО «Газпронефть» (четыре уровня квалификации «База», «Стандарт», «Опыт», «Эксперт» и четыре уровня сложности скважин), на практике оно не используется. Схожий принцип выделения категорий супервайзеров и типов скважин только обсуждается в ПАО «Роснефть».
Вопрос оценки эффективности управленческого супервайзинга настолько важный, как и сложный. Любому управленческому решению сложно дать количественную оценку. Существующие системы КПЭ пока не работают, так как не содержат поощрений за высокие достижения. Фактически, вместо должной мотивационной функции они играют только информационную роль. Несмотря на все преимущества индивидуального рейтингования супервайзеров, оно содержит элементы субъективных оценок. Решение вопроса оценки эффективности супервайзинга все еще предстоит найти, но я интуитивно полагаю, что правильный ответ стоит искать в оценке влияния супервайзинга на конечную стоимость скважины, точнее в расчете экономии средств, достигаемой за счет ускорения, безаварийности и оперативности решений. Например, если действия супервайзера позволили сократить бурение на один день, то только за счет экономии суточной ставки бурового подрядчика затраты
на супервайзинг окупаются многократно
(Рисунок 6).
И, наконец, другим важным путем развития управленческого супервайзинга является внедрение инновационных технологий и цифровизация, которые помогут снять часть рутинных функций и оказывать поддержку супервайзеру в принятии важных решений. В нашей компании давно существует программный продукт «АРМ Супервайзера»[2], создан калькулятор технологических расчетов для смартофонов, внедряется электронный помощник для заполнения отчетов[3]. Активно разрабатывается концепция геосупервайзинга – супервайзинга, усиленного инструментальными средствами контроля параметров [4]. Внедрение многих других инноваций, как то машинная обработка видеосигнала, электронные метки для бурового оборудования, роботизация буровых установок, положительно повлияет на развитие управленческого супервайзинга.
Литература
1. Щебетов А.В. Супервайзинг как бизнес: дешево и сердито. ROGTEC. – Апрель 2017 – С.64-73.
2. Кульчицкий В.В., Ларионов А.С., Александров В.Л., Гришин Д.В. Автоматизированное рабочее место супервайзера (АРМ Супервайзера). Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ № 2005612320. – РФ. РосПатент, 08.09.2005.
3. Кульчицкий В.В., Александров В.Л., Гришин Д.В., Щебетов А.В. Автоматизированная система управления супервайзингом бурения, капитального и текущего ремонта скважин. Свидетельство об официальной регистрации программы для ЭВМ № 2014619243. – РФ. РосПатент, 11.09.2014.
4. Щебетов А.В. Геосупервайзинг: тернистый путь одной инновации. ROGTEC. – Номер 54, 2018 – С.74-83.
Щебетов А.В., АО «Научно-исследовательский и проектный центр газонефтяных технологий» (АО «НИПЦ ГНТ»)
