Клиентоцентричность как новое конкурентное преимущество в российском нефтесервисе

В глобальной и российской нефтедобыче происходят глубокие изменения и набирают силу новые вызовы, которые требуют управленческой трансформации со стороны всех игроков отрасли, включая нефтесервисные компании. В статье представлены обобщённые результаты исследования практики применения клиентоцентричного подхода в секторе нефтепромыслового сервиса, а также рассмотрен опыт внедрения клиентоцентричности в компании «Газпромнефть-Нефтесервис».

1. Нефтепромысловый сервис в РФ

Российская отрасль нефтепромыслового сервиса (далее – НПС или нефтесервис) в рамках этой статьи включает комплекс технологических услуг, применяемых для добычи нефти и газа непосредственно на промысле. В российской нефтегазовой отрасли – как и в мире, особенно в части месторождений на суше – превалирует сервисная бизнес-модель, в рамках которой коммерческая реализация оборудования и материалов (например, долота, телеметрические системы, буровые растворы, насосы для механизированной добычи) происходит через сервисные ставки, основанные на метре проходки, времени использования или другом параметре.  За рамками НПС остаётся область строительства и эксплуатации инфраструктуры (дороги, кустовые площадки и другие объекты).

Объём и динамика отрасли

Объём мирового НПС в докризисном 2019 году составил, по оценкам специализированных международных агентств (Rystad Energy, Spears & Associates, Westwood Global Energy), от 220 до 270 млрд долл. США. «Большую тройку» крупнейших рынков НПС составляют США, Китай и Россия. В 2020 году мировая нефтесервисная отрасль пережила тяжелейший спад: снижение объёма рынка в целом по миру составило около 33%. При этом рынок США сократился почти вдвое (-48%).

Российский рынок в 2019 году оценивался в диапазоне от 1,5 трлн (оценка Минэнерго) до 1,8 трлн руб. (оценки Deloitte, Vygon Consulting). Падение рынка в 2020 году составило, по различным оценкам, 10-15% в рублёвом выражении. Показательно, что по итогам 2020 года снижение объёма проходки в эксплуатационном бурении, ключевом сегменте НПС, составил в России 1,3% по отношению к предыдущему, докризисному году. Такая относительно благоприятная для кризисных условий динамика имела место даже несмотря на то, что правительственная программа поддержки нефтедобычи и нефтесервиса через строительство незаконченных скважин так и не была реализована (см. статью «Незаконченные скважины в контексте энергетической стратегии», ROGTEC, сентябрь 2020).

В период до 2030 года мировой рынок НПС будет расти в денежном выражении с CAGR (совокупный среднегодовой темп роста) около 3%, согласно прогнозу Rystad Energy. Ожидается, что уровень предкризисного 2019 года будет достигнут в 2024-2025 годах.

Уже в ближнесрочной и особенно в среднесрочной перспективе нефтесервисная отрасль – в мировом масштабе и в российском, в частности – должна будет найти собственный ответ на вызовы (в том числе возникающие по цепочке от нефтегазовых компаний), которые ставит глобальный энергетический переход.

Далее будут рассмотрены основные структурные особенности российского рынка нефтесервиса и связанные с ними тренды, которые наиболее значимы для основной темы статьи.

Сегменты массового и высокотехнологичного сервиса

Массовый сегмент НПС, как правило, связан с применением крупных и дорогостоящих основных средств, включая буровые установки, флоты для проведения ГРП и цементирования. Закупки в этом сегменте почти полностью осуществляются через тендерные процедуры и основываются на применении проектных решений, которые содержатся в технических заданиях. Как результат, сервис является стандартизированным («коммодитизированным»), где конкуренция в определяющей мере основывается на ценовом факторе.

Постепенно растёт доля высокотехнологичного сервиса, который предполагает более активную роль поставщика сервиса в формировании технико-экономического решения. Этот аспект имеет особое значение для практики клиентоцентричности, о которой подробнее в последующих разделах статьи. Традиционно в этом сегменте доминировали крупные международные нефтесервисные компании, при этом в последние годы роль российских поставщиков увеличивается.

Конкурентный рынок и внутренний сервис

Наряду с той частью нефтесервисной отрасли, где имеется конкурентный рынок и возможности открыты для всех поставщиков (которые соответствуют единым квалификационным требованиям), существует значительный сегмент, на котором рыночная конкуренция может быть различным образом ограничена или скорректирована через участие аффилированных компаний и структур.  Те из них, которые контролируются ВИНК, образуют так называемый внутренний сервис.

Наиболее сильные позиции внутренний сервис ВИНК имеет в сегменте услуг бурового подрядчика. В 2020 году на дочерние и аффилированные буровые компании «Роснефти» и буровые подразделения «Сургутнефтегаза» пришлось более половины всех пробуренных в отрасли эксплуатационных нефтяных скважин. «Роснефть», крупнейший заказчик на услуги бурения в отрасли, вплотную приблизилась к выполнению заявленной цели закрывать 70% собственных объёмов бурения силами собственных буровых подрядчиков.

Во многих других сегментах НПС внутренний сервис и аффилированные компании присутствуют в значительно меньшей степени. К таким сегментам относятся геофизические исследования скважин, технологическое сопровождение направленного бурения, гидроразрыв пласта, ТКРС и целый ряд других сервисов.

Особенности в отношениях между заказчиками и подрядчиками

В российской нефтедобыче преобладает так называемый раздельный сервис, то есть система отношений, при которой заказчик осуществляет прямое управление процессом строительства скважины: полностью формирует проектное решение, оформляет его в техническое задание, разбивает на составляющие,  которые по отдельности выводит на тендер, затем контролирует выполнение (самостоятельно и/или с помощью подрядчиков по супервайзингу). Ключевая цель заказчика в рамках такого подхода – контроль и сокращение затрат.

Для раздельного сервиса характерна информационная асимметрия, при которой подрядчик имеет очень ограниченный доступ к информации о технико-экономических условиях и результатах работ, которые он осуществляет. Это может ставить серьёзный барьер – технический и мотивационный – для разработки поставщиками сервиса и оборудования более эффективных решений. В контексте вызовов, стоящих перед российской нефтедобычей, такое положение дел содержит условия для трансформации модели взаимодействия между заказчиками и поставщиками, а также имеет важные последствия для внедрения и применения сервисными компаниями современных управленческих подходов, включая клиентоцентричность.

2. Мировая практика развития клиентоцентричности

Новые реалии и вызовы

Сегодня люди каждодневно пользуются удобными банковскими приложениями, выбирают сервисы доставки товаров или вызова такси, используют все более удобные государственные и медицинские сервисы. В этих сферах компании уже много лет исследуют, создают и постоянно улучшают скорость и качество оказываемых услуг, но сверх этого также стремятся к созданию наилучшего пользовательского опыта для своих клиентов. Часто именно пользовательский (клиентский) опыт становится главным конкурентным отличием.

В то же время, пользователи услуг в своих других ролях вовлечены в сферу отношений В2В, поскольку они являются сотрудниками компаний, а также заказчиками и пользователями продуктов и сервисов, предоставляемых компаниями реального сектора экономики. Возросшие ожидания проявляются в рабочем контексте и ставят перед компаниями реального сектора экономики, традиционно фокусировавшимися на интенсивном развитии производства, повышении безопасности труда и развитии сбыта, новую задачу – повышение удовлетворенности клиентов и сотрудников через улучшение пользовательского (клиентского) опыта.

Такое положение дел не только является большим вызовом для реального сектора, но и позволяет оптимизировать процессы и получить дополнительную выгоду за счет создания новых продуктов и сервисов, закрывающих потребности клиентов и сотрудников.

Определение клиентоцентричности

Центральное понятие, с которым связана клиентоцентричность (КЦ) – «потребность», вокруг выявления, удовлетворения, мониторинга и управления которой проектируется бизнес-модель, инструменты и продукты. В фокусе клиентоцентричной модели находится «носитель потребности», который не тождественен заказчику, находящемуся в системе отношений «клиентоориентированности» (КО). Суть КО – в приоритете обеспечения качества продукта и связанного с ним обслуживания, и для наиболее продвинутых в управленческом отношении компаний это уже является пройденным этапом.

В клиентоцентричной компании потребности клиента определяют приоритетные направления развития, ее бизнес-процессы и содержание продуктов и сервисов.

Внутренние ресурсы такой организации консолидируются для создания ценности для клиента, закрытия его потребностей и формирования наилучшего пользовательского опыта. Создание и реорганизация продуктов и сервисов основывается на клиентских исследованиях, итерационном тестировании изменений на пользователях, непрерывном сборе данных и обратной связи о применении продуктов и сервисов компании, а также на совместной работе с клиентом над созданием новых и изменении существующих сервисов компании.

Перспективы внедрения клиентоцентричного подхода в B2B

На сегодняшний день лишь малая доля компаний сегмента B2B внедряет клиентоцентричные принципы в свои бизнес-модели, однако опыт компаний B2C указывает на направления, где преимущества от внедрения КЦ могут стать значительными:

1. Клиентоцентричный подход позволяет оптимизировать работу внутри компании: определив клиента (пользователя) и значимую для него ценность, все вовлеченные подразделения эффективнее структурируют свою работу и руководствуются системой приоритетов.

2. Повышение удовлетворенности клиента позволяет укрепить долгосрочное партнерство и раньше других компаний получать информацию о стратегических целях клиентов, планируемых проектах и других важных аспектах.

3. Развитие инструментов сбора и обработки обратной связи от клиентов позволяет не только заблаговременно выявить проблемные зоны, снизить издержки и повысить лояльность клиентов, но и на прогнозной основе разрабатывать опережающие рынок решения, имеющие потенциал масштабирования.

4. Развитие принципов и культуры КЦ в компании позволяет сотрудникам, имеющим различные функциональные роли, использовать обратную связь и понимание потребности контрагентов для оптимизации продуктов и услуг компании, что ведёт к развитию новых направлений бизнеса и к повышению его конкурентоспособности.

5. Клиентоцентричность, заложенная в сервисы, которые ориентированы на внутренних клиентов (сотрудники, подразделения, партнеры), имеет большое значение для оптимизации внутренних процессов и укрепления привлекательности компании для сотрудников.

Инструментарий клиентоцентричности

Клиентоцентричный подход содержит методики, направленные на определение, выявление и, как следствие, закрытие потребности пользователя. В мировой практике в качестве основных клиентоцентричных инструментов измерения удовлетворённости, доказавших свою эффективность и информативность, широко используются следующие:

• CSI, Customer Satisfaction Index: индекс удовлетворенности клиентов, который представляет собой интегральный показатель оценки компании в части ее продуктов/сервисов и взаимодействия с клиентами.

• NPS, Net Promoter Score: индекс лояльности клиентов. Показатель формируется на основе готовности клиента (оценивается в баллах) рекомендовать продукт/сервис своему профессиональному или личному кругу общения.

Индексы CSI и NPS как количественные инструменты стремятся поднять на новый уровень достоверность оценки сервисов с точки зрения удовлетворенности и лояльности клиентов. На их основе можно сравнивать между собой сервисы, работу подразделений, а также определять место компании среди конкурентов с точки зрения лояльности существующих клиентов (бенчмаркинг).  Эти инструменты показывают текущее восприятие продукта или сервиса, но они не дают прямых указаний на причины выявленных проблем. Количественные исследования аналогичны градуснику: высокая температура указывает на наличие проблемы, но для анализа причин требуется детальная диагностика. Даже обладание широким перечнем «симптомов», подчерпнутых из комментариев клиентов и сотрудников, чаще всего не дает понимания о требуемых изменениях, если только они не являются острыми и очевидными.  Комментарии часто бывают не согласованными, касаются разных точек контакта с сервисом, а иногда противоречат друг другу.

Для создания и редизайна продуктов и сервисов с фокусом на опыт клиентов используются комплексные подходы, которые позволяют понять имеющиеся барьеры, выявить глубинные потребности и ожидания клиентов, что позволяет в итоге сформировать конкурентное преимущество для компании.

Методологии (фреймворки) клиентоцентричности

На рынке сосуществует множество клиентоцентричных практик и методологий для работы над продуктами и сервисами. Многие подходы заимствуют практики и инструменты друг у друга, а некоторые представляют собой ребрендинг одного из хорошо развитых подходов. Наиболее структурированными и зарекомендовавшими себя на практике подходами можно назвать Дизайн-мышление, Service Design и Customer Development. Эти подходы имеют много общего и используют схожий инструментарий, при этом важным отличием Service Design и Дизайн-мышления от Customer Development является следующее: первые направлены на создание и совершенствование сервисов на основе изучения потребностей клиентов и создания подходящих решений, в то время как Customer Development уделяет большее внимание поиску подходящего для продукта целевой аудитории.

Как видно из таблицы, подходы отличаются по целям, условиям и зонам эффективного применения.

Создание клиентоцентричных инноваций

Несмотря на различия, рассмотренные подходы используют схожий инструментарий и структуру работы для создания и внедрения клиентоцентричных решений, а также «перезаписи» клиентского опыта с учетом потребностей клиентов. Структуру работы над клиентоцентричными решениями можно проиллюстрировать при помощи диаграммы двойного бриллианта.

3. Практика развития клиентоцентричности в российской нефтесервисной отрасли

Содержащееся в этом разделе описание практики КЦ сформировано на основе результатов исследования, проведённого в 2021 году по инициативе «Газпромнефть-Нефтесервис» силами команды, включающей экспертов Лаборатории дизайн-мышления Высшей школы экономики и консультанта по нефтесервисной отрасли. В ходе исследования были проведены интервью с представителями российских и международных нефтесервисных компаний, работающих на российском рынке; на основе результатов интервью осуществлён сопоставительный анализ (бенчмаркинг).

Принявшие участие в исследовании российские нефтесервисные компании (РНСК) – компании  среднего и крупного размера с годовой выручкой от нескольких миллиардов до нескольких десятков миллиардов рублей. Все эти компании – частные, кроме одной, входящей в состав ВИНК. Интервью проводились в основном с топ-менеджерами уровня заместителя генерального директора, ответственными за стратегическое и организационное развитие.

Международные нефтесервисные компании (МНСК) были представлены полным составом так называемой «Большой четвёрки» (Big-4). Интервью проводились с менеджерами среднего звена, работающими в российских подразделениях и отвечающими в них за развитие КЦ – либо адресно, либо в рамках профильных функций (например, маркетинга).

В исследовании также были использована информация, полученная от нескольких РНСК через письменные анкеты.

Представленные далее результаты исследования сгруппированы по ключевым темам. Показательные цитаты из интервью приведены в кавычках.

Кто и как запускает развитие КЦ в компании

В российских компаниях инициатором развития клиентоцентричного подхода практически всегда является первое лицо компании и команда топ-менеджеров, которые чаще всего опираются на свой предшествующий опыт освоения и внедрения управленческих подходов и практик. К таким относятся в основном бережливое производство и система управления качества (особенно там, где внедрение ИСО-9001 было осознанным и серьезным), в единичных случаях – производственная система Тойота (TPS) и продуктовый подход. Примером применения последнего является опыт «Газпромнефть-Нефтесервис», которому посвящён отдельный раздел статьи.

➣ «В качестве системообразующего подхода используем ИСО 9001-2015, в котором есть требование замера удовлетворённости клиентов»

Для тех РСНК, где в топ-менеджменте важную роль играют выходцы из международных компаний, особенно Big-4, характерна опора на управленческие практики, освоенные в ходе работы в МНСК. Однако, это не обязательно даёт им значимую «фору» перед другими российскими компаниями, поскольку внедрение КЦ в международных компаниях – сравнительно недавнее явление даже на уровне головных офисов, тем более в их российских подразделениях – в них внедрение КЦ практик началось всего несколько лет назад.

Лидерская роль топ-менеджмента, особенно если в этой роли выступают владельцы (со-владельцы) бизнеса, является незаменимой предпосылкой для запуска процесса внедрения КЦ, а затем и ключевым условием его успешного развития.

➣ «Без лидерства первых лиц на успех в клиентоцентричности не стоит рассчитывать»

В российских подразделениях МНСК внедрение клиентоцентричного подхода, как правило, является частью общекорпоративного процесса. На основе методологии, разработанной на уровне головного офиса и обкатанной в корпоративном центре и на местах, формируется «плацдарм» КЦ в региональном подразделении. Выделяются лидеры, формируются команды единомышленников, создаются центры компетенций. Далее организуется процесс обучения, в системы мотивации внедряются соответствующие KPI, процесс развивается вглубь и вширь. Топ-менеджмент (первое лицо) может и не быть сильно вовлечённым в этот процесс, особенно на первоначальном этапе.

Предпосылки и драйверы развития КЦ

На персональном (субъективном) уровне ситуация существенно разнится для российских и международных компаний.

В РНСК внедрение КЦ может носить как эволюционный характер, с опорой на управленческий опыт (об этом сказано выше), так и запускаться вследствие кардинальных изменений в мышлении руководителей, а также вследствие их смены – об этом свидетельствуют ряд интервью. Такие изменения могут стать результатом накопления у руководителей критического объёма инсайтов (прозрений), что связано с осознанием масштаба вызовов (беспрецедентная скорость изменений и связанные с этим риски), ограничений (например, когнитивных искажений и информационных барьеров) и возможностей (устойчивость, скорость и гибкость как факторы эффективности).

В случае МНСК процесс внедрения КЦ является централизованным, субъективный фактор не играет решающей роли для решения о запуске.

К объективным предпосылкам и драйверам относятся ключевые отраслевые факторы, понимание силы воздействия которых уже не позволяет организациям оставаться прежними. О ряде наиболее важных факторов сказано выше, в разделе 1.

В сфере отношений между нефтегазовыми компаниями (заказчиками) и НСК (подрядчиками) важным фактором является характерный информационный разрыв (асимметрия), когда заказчик в силу разных причин не допускает получения подрядчиком информации о результатах (эффектах) его работ, а также другой значимой информации, выходящей за рамки технического задания. По сути, это является ключевым препятствием для прояснения подрядчиком детальных характеристик потребности заказчика.

Другим важным барьером для выявления потребности является система управления закупками и подрядчиками через так называемый раздельный сервис (см. раздел 1), которая сфокусирована на управлении ценообразованием и нацелена на снижение затрат (закупочных цен). Такая система ставит поставщика сервиса в жёсткие исполнительские рамки и не мотивирует его на разработку комплексных решений.

➣ «Заказчики не любят комплексности, им хочется покопаться в себестоимости, прижать подрядчика, поэтому они расшивают эту комплексность на составляющие, и желательно ещё и всё протендерить. А ведь изначально мы обладаем силами в комплексном виде это сделать – но это не востребовано текущим рынком».

➣ «Когда есть тендер, уже сложно что-то изменить и предложить».

Клиентоцентричный подход содержит методики, которые нацелены на то, чтобы выявить потребность, буквально «дослушаться» до неё, а затем и «достучаться». В одном из интервью это описано как подход «слушай и реагируй».

Клиентоцентричность в принципах, ценностях и документах

Отражение клиентоцентричного подхода в документированных ценностях и принципах компании характерно прежде всего для РСНК. Как правило, используется термин «клиентоориентированность», что может отражать содержащийся в ней сильный ценностный посыл, в то время как КЦ более технологична, а также менее знакома игрокам отечественной нефтесервисной отрасли.

Для МСНК характерно присутствие КЦ в стратегии головной компании, откуда практика КЦ каскадируется на региональный уровень, включая российское подразделение.

➣ «Головной офис – это клиентоцентричный центр, где находится наша команда и те, кого мы наняли для поддержки. Внедрить эту культуру в регионах тяжело, поэтому нам нужны региональные команды, которые мы обучаем».

По мере дальнейшего развития КЦ происходило её распространение на внутренние подразделения компании, на сотрудников, а в отдельных случаях – также на поставщиков.

➣ «Подход сотрудничества и взаимодействия распространяется как на внешних клиентов, так и на внутренние подразделения компании».

➣ «Если руководство компании не стремится к удовлетворенности сотрудников компании на должном уровне, развить внешнюю клиентоориентированность бизнеса сложно».

Практика клиентоцентричности

На практическом уровне клиентоцентричный подход подразумевает циклическую работу с потребностью через её выявление, удовлетворение (через поставку ценности), измерение на регулярной основе удовлетворённости потребителя (заинтересованных сторон) и дальнейшее развитие на этой основе.

Возможность выявить потребность является для НСК ключевым основанием для ранжирования компаний-клиентов по ценности  – для дифференциации характерно использование категорий «партнёр» и «заказчик» (или «клиент»).

Партнёр – это тот заказчик (клиент), который даёт возможность поставщику посмотреть на проект его, клиента, глазами, с позиции его интереса. На практике это выражается в предоставлении информации о своих операционных целях и направлениях их достижения, а также в допуске поставщика к участию (в той или форме, начиная с наблюдательной и совещательной) в разработке решений для конкретных задач и проектов. Элементами такой работы могут являться совместные технические консультации, проведение опытно-промышленных работ, взаимодействие с проектными структурами и иные мероприятия, направленные на формирование проектных решений.

➣ «Сейчас мы не ставим всех на одну полку одинаково. Цель именно в том, чтобы с заказчиком нарабатывать тот опыт, через который он бы для нас становился партнером – в случае, если идёт обоюдное встречное сотрудничество».

➣ «У нас в постоянном режиме идут проекты, которые работают на стыке нас и заказчика. Бывает так, что заказчик сам говорит о нашей услуге: «Давайте её усовершенствуем», и мы совместно, командой, идём к повышению эффективности деятельности … и выигрывает как заказчик, так и мы».

Партнёрство в таком смысле осознаётся НСК как ключевой фактор конкурентоспособности. Постановка процесса формирования партнёрских отношений на системную основу – например, через технологические партнёрства – является стратегическим преимуществом и залогом успешного устойчивого развития.

➣ «Если заказчик открыт для взаимодействия, то возникает возможность обсудить как сделать работу дешевле для нас и быстрее и эффективнее для него». 

Альтернативный способ для поставщика приблизиться к пониманию потребности клиента состоит в том, чтобы формировать предположения на основе его стратегических документов. Как было выявлено в ходе исследования, на практике это часто оказывается ненадёжным, поскольку стратегические установки могут оказаться далёкими от практики, трактоваться неоднозначно или проявляться способами, которые поставщик не предвидит.

При этом в полной мере остаётся в силе установка на то, что обслуживание клиентов – то есть, проявление КО – должно для всех клиентов находиться на одинаково высоком уровне качества.

Среди клиентоцентричных методологий (фреймворков), практическое применение которых обозначили опрошенные НСК, наиболее распространёнными являются дизайн-мышление (доля в ответах – 25%) и Customer Development (11%). Такие значения указывают на то, что нефтесервисная отрасль пока находится на ранней стадии освоения методологии КЦ.

Измерение удовлетворённости клиента (заинтересованных сторон) по отношению к поставленному решению есть, по сути, замер степени «попадания в потребность». Руководители НСК в интервью  демонстрируют чёткую ориентацию на то, что в реалиях российского нефтесервисного рынка измерение удовлетворённости целесообразно прежде всего в отношении заказчиков, которые соответствуют критериям «партнёров». Здесь принимается в расчёт и то, что такая работа является трудоёмкой и требует участия специалистов с достаточно редким профилем компетенций.

Среди НСК (в том числе МНСК) практика проведения замеров и применения метрик для целей управления находится на ранней стадии. Наиболее распространённым способом получения информации об удовлетворённости клиента является личное очное общение (интервью, личный разговор). Также применяется анкетирование, но оно рядом респондентов оценивается критически: «такая практика была раньше, от неё отказались из-за искажений в силу “человеческого фактора”».

Широко принятые в международной практике показатели Customer Satisfaction Index и Net Promoter Score применяются на регулярной основе в абсолютном меньшинстве случаев – среди некоторых МНСК. Вместе с тем, некоторые РНСК используют показатели, которые они разработали самостоятельно и которые являются близкими аналогами CSI. В случае одной из РНСК это показатель «Удовлетворённость клиента», которой интегрирует оценки восприятия со стороны клиента по следующим позициям: качество услуги, качество отношений с клиентом, степень удовлетворения потребности. Многие НСК – как международные, так и российские – используют показатели, отражающие готовность клиентов предоставить письменные рекомендации (адресованные коллегам по отрасли) или изложить успешный опыт сотрудничества в отраслевых СМИ. По сути, это упрощённые (без динамики) аналоги NPS.

Одним из наиболее важных инструментов, используемых для оценки удовлетворённости и анализа пользовательского опыта, является карта пользовательского (клиентского) пути (Customer Journey Map, CJM). CJM является аналитическим инструментом и вместе с тем интерфейсом для выстраивания отношений с компанией-клиентом и потребителями (заинтересованными сторонами) внутри неё. Среди НСК на российском рынке CJM системно используется крайне редко, но есть примеры реализации пилотных проектов – подробнее в разделе 4.

Корпоративная инфраструктура КЦ

Выделенные центры компетенций в том или ином виде – от отдельных сотрудников до небольших подразделений – присутствуют в некоторых МНСК, у которых КЦ нашла отражение в стратегии головной компании. Опрошенные РНСК не имеют центров компетенций по КЦ; некоторые не видят в них необходимости, поскольку исходят из того, что роль проводника КЦ (как ранее КО) должны играть обучение и корпоративная культура, а в некоторых случаях – функция маркетинга.

Раздел 4: Клиентоцентричная бизнес-модель «Газпромнефть-Нефтесервис»

Существующие подходы работы с инициативами в «Газпром нефти»

Сегодня в ГК «Газпром нефть» и в «Газпромнефть-Нефтесервис», в частности, существуют 3 базовых подхода, которые не противоречат друг другу:

• Процессный подход. Суть подхода заключается в том, что деятельность предприятия рассматривается как непрерывное выполнение комплекса определенных взаимосвязанных
видов деятельности в виде процессов. Под процессом (бизнес-процессом) подразумевается устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая
по определенной технологии преобразует входы и выходы, представляющие ценность для потребителя. Критерии выбора подхода: низкая неопределенность, цикличность, принадлежность к операционной деятельности.

• Проектный подход. Общепринятый в большинстве компаний проектный метод организации работы используется при работе с изменениями и держится на трех столпах: сроках, бюджете и определенном конечном результате, который формируется еще на старте проекта. Этапы реализации проекта последовательно сменяют друг друга, а пропуски или возвращения с более поздних на более ранние этапы для корректировки уже утвержденного технического задания не допускаются, так как любые изменения угрожают всему проекту. Критерии выбора подхода: средняя неопределенность, ограниченность по времени (определены сроки достижения цели), отсутствие принадлежности инициативы к операционной деятельности.

• Продуктовый подход. При данном подходе вся деятельность организации трансформируется в определенное количество продуктов, которые выстроены в логике конвейера – от появления бизнес-возможности до передачи реализованной инициативы в операционное управление и управление ей в качестве процесса. При переходе от предыдущего продукта к следующему измеряется так называемая инкрементальная ценность, которая к окончанию «конвейера» должна достигать максимальных целевых значений. Критерий использования подхода: высокая неопределенность, ограниченность по времени (определены сроки достижения цели), отсутствие принадлежности к операционной деятельности, широкий масштаб и предпосылки к тиражированию создаваемых решений^1,2.

Обозначенные выше подходы сосуществуют в ГК «Газпром нефть», и применяются в зависимости от соответствия инициативы «на входе» обозначенным выше критериям. Однако здесь возникает ряд ключевых вопросов. Как и на основе чего формируется та или иная инициатива? Является ли реализация инициативы в таком формате целесообразной для конечного клиента? Закрывает ли она потребность пользователя?

Клиентоцентричная бизнес-модель «Газпромнефть-Нефтесервис»

Для ответа на обозначенные вопросы в компании «Газпромнефть-Нефтесервис» было принято решение «сделать шаг назад» и перед этапом выбора между тремя подходами внедрить новый, четвертый, подход – клиентоцентричный (см. рисунок 2). В качестве «нулевого подхода» он позволит выявлять потребности клиента, исходя из этого проектировать новые, перепроектировать и развивать существующие продукты/сервисы компании. Таким образом, выстраивается следующая последовательность:
клиент (потребность) ➤ продукт ➤ технологии ➤ бизнес.

В рамках клиентоцентричного подхода уже сегодня «Газпромнефть-Нефтесервис» реализует ежеквартальный мониторинг CSI, проводит обучение дизайн-мышлению и использует его для создания новых продуктов и сервисов, а также внедряет новый клиентоцентричный инструмент – карта клиентского пути, CJM.

CJM – это визуализация опыта стейкхолдера по достижению важного для него результата. Такие карты могут отражать реальный идеальный путь клиента. 
CJM позволяет декомпозировать комплексный сервис, увидеть те значимые моменты или повторяющиеся действия, которые формируют общее восприятие сервиса, и начать изменения именно с них. При этом важно как находить и устранять критические барьеры во взаимодействии с клиентом, так и создавать больше позитивного опыта.

Наибольшую ценность CJM приносит при последовательном системном использовании:

1. Владельцы продукта/сервиса визуализируют в CJM свое представление о текущем пользовательском опыте и последовательности действий при взаимодействии с продуктом/сервисом – таким образом формируется карта CJM «INSIDE OUT».

2. В ходе наблюдений, интервью и других исследований существующего опыта клиента формируется карта CJM «AS IS», которая отражает взаимодействие с продуктом/сервисом с позиции клиента.

3. На основе полученных данных формируется CJM идеального взаимодействия – CJM «TO BE», на основе которой владелец продукта/сервиса совместно с его пользователями формирует стратегию и соответствующие ей действия для реализации «наилучшего пользовательского пути».

Карты CJM «TO BE» также могут быть использованы в процессе создания новых продуктов/сервисов, в таком случае CJM «AS IS» строится на основе исследования текущей последовательности действий клиента, осуществляемой для достижения необходимого результата.

¹  Организационная трансформация (https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2020-february/4255115/)

²  Александр Ситников: «Продуктовый подход помог нам увидеть главное», журнал «Сибирская нефть», №178 (январь-февраль 2021) (https://www.gazprom-neft.ru/press-center/sibneft-online/archive/2021-january-february/5287838/)

Авторы

Рудницкий С.В., Партнёр, EnEx Consulting;

Манюгин С.В., Главный специалист по стратегии и клиентским решениям, «Газпромнефть-Нефтесервис»;

Чижиков В.В., Руководитель центра стратегии и развития производства, «Газпромнефть-Нефтесервис»;

Волощук П.В., Заведующий лабораторией дизайн-мышления, доцент, НИУ «Высшая школа экономики»;

Плигин А.С., Руководитель проекта лаборатории дизайн-мышления, НИУ «Высшая школа экономики».