Опыт применения коучинга с вовлечением заинтересованных лиц в российских нефтяных компаниях

Назначение на руководящие должности

При назначении Российскими нефтегазовыми компаниями сотрудников на позиции, требующие управленческих и лидерских навыков, как показывает практика, компании редко предоставляют эффективную поддержку или тренинги для развития этих навыков. 

Зачастую сотрудник получает повышение благодаря своим техническим компетенциям, без знания и понимания специфики руководящей работы и роли лидерства. При этом у компании есть ожидание, что и на новой позиции такой сотрудник окажется не менее успешным.

И компании, и сами назначаемые сотрудники заинтересованы в том, чтобы приобретение новых, недостающих для успешного руководства навыков и качеств прошло максимально быстро. Одновременно с этим сотрудник должен продолжать демонстрировать те качества и навыки, благодаря которым он оказался достойным занять новую должность, и перестал демонстрировать навыки и качества, несмотря на которые он оказался на новой позиции,
и мешающие ему двигаться дальше.

Возникает вопрос: как эффективнее такого добиться? Хорошим инструментом для этого является коучинг по развитию лидерства.

Современное восприятие коучинга

За последние несколько десятилетий восприятие коучинга¹ кардинально изменилось. Если ранее наличие коуча у руководителя воспринималось как характеристика его как «неудачника», как «человека с проблемами», то к настоящему времени совместная работа с коучем – это признак успешности руководителя. Признак того, что организация ценит своего сотрудника, видит в нем большой потенциал, и помогает ему быстрее пройти путь развития как компетентного управленца и лидера. И коучинг все более воспринимается как позитивный процесс, как работа с победителями, готовящая их к новым высотам. В ряде западных компаний есть даже требование об обязательном наличии коучей у руководителей высшего звена.

¹  Согласно Международной федерации коучинга, коучинг – это партнерство с клиентами в интеллектуальном и креативном процессе, который вдохновляет их раскрыть личностный и профессиональный потенциал. В бизнес-среде коучинг призван оказывать содействие руководителям и сотрудникам быстрее реализовать свой лидерский и управленческий потенциал, пройти путь соответствующего роста.

Евгений Лапшин

Исполнительный директор МОЛ ГРУП

по России и Казахстану

❝Мой первый опыт коучинга случился в 2009-2010 во время обучения программе Executive MBA в московской школе управления Сколково. Модуль индивидуального коучинга был частью программы. Оглядываясь назад, могу сейчас сказать – он был одним из наиболее ценных и полезных модулей. Дилемма, которую я разбирал со своим коучем – это дальнейшее карьерное развитие. Либо по функциональной линии в финансах, либо с переходом в общее управление. Решение, принятое в ходе тесного общения с коучем обусловило мой дальнейший вектор развития. С 2011 я занимаю позиции генерального директора и нисколько не жалею о сделанном тогда выборе.

Также с тех пор я сам неоднократно бывал в роли коуча и получал положительную обратную связь о пользе такого подхода уже со стороны моих подчиненных. По моим наблюдениям, сотрудники, прошедшие программу коучинга, всегда положительно меняют свое поведение и наращивают необходимые компетенции.❞

При такой постановке коучинговая поддержка ценна как для руководителей, вновь назначаемых на должности, так и для руководителей, занимающих должности уже определенное время. Первым эта поддержка позволит быстрее освоится в новой должности, выявить ключевые навыки, которые необходимо приобрести, а также разработать стратегию развития для себя и возглавляемого подразделения. Вторым – посмотреть на свою работу со стороны, выявить поведение, которое им больше мешает, чем помогает, скорректировать его, чтобы или привносить больший вклад на нынешней позиции, или подготовиться к новой для себя должности.

В обоих случаях руководители получают дополнительную мотивацию, поскольку, предоставляя ресурс в виде коуча, компания направляет им сигнал об их ценности. В долгосрочной перспективе они закрепляют поведение, приносящее больший успех им и организации. Общение с коучем также дает возможность руководителям в безопасной среде обмениваться мнениями и обсуждать важные для себя вопросы, получать откровенную обратную связь. Т. е. помогают преодолевать так называемую “болезнь руководителя”².

²  «Болезнь руководителя» — это информационный вакуум, создаваемый вокруг менеджера из-за того, что сотрудники не сообщают ему важную (и часто неприятную) информацию. Чем выше руководитель находится на должностной лестнице, тем более сильной эта «болезнь» может быть, поскольку меньшему количеству сотрудников комфортно давать ему обратную связь, особенно указывать на области для улучшения. Следствием «болезни руководителя» является принятие менее качественных решений. 

Сергей Пильник

Директор программ бурения, Департамент добычи нефти и газа, ПАО «Газпром нефть»

❝Ценность коучинга – это возможность осознания собственных проблем и обстоятельств, наличие которых мешает развитию и продвижению дальше, выяснение истинных целей человека, а также содействие в составлении и реализации плана развития.

Когда сложно признаться самому себе, что ты не разобрался внутри себя и не знаешь куда двигаться, общение с коучем иногда выводит на проблемы, о которых никогда не задумывался. И очень интересно, что ты сам создаешь план по их решению, хотя еще 10 минут назад про них не знал.

Но самое ценное для меня лично – это появление огромной внутренней мотивации для достижения целей и реализации намеченных планов. Иногда простая лень и внешние факторы («тушение пожаров» и т. д.), мешают двигаться к поставленным задачам, и в этих ситуациях коуч незаметно, но очень твердо напоминает об истинных целях, которые важны именно для тебя.❞

Коучинг с вниманием на стейкхолдерах

Широко практикуемым подходом по развитию лидерства является система коучинга с вовлечением заинтересованных лиц (Stakeholder Centered Coaching®), применяемая в различных компаниях и странах тысячами руководителей более 20-ти лет. Эта система была разработана признанным экспертом в области лидерства Маршаллом Голдсмитом³.

³  Маршалл Голдсмит – автор более 40 книг, профессор, он в том числе дважды признавался самым влиятельным мыслителем в области лидерства, и трижды – наиболее авторитетным коучем руководителей в мире.

Коучинг с вовлечением заинтересованных лиц представляет собой структурированный набор последовательных действий (систему), соблюдение которых в 95% случаев гарантирует развитие необходимых руководителю лидерских компетенций.

Система коучинга с вовлечением заинтересованных лиц обладает рядом особенностей по сравнению с традиционным коучингом руководителей.

Во-первых, в ней происходит измерение роста лидерства в ходе процесса. При этом рост лидерства подтверждается не самим лидером и не коучем, а людьми в непосредственном окружении лидера – вовлекаемыми в процесс роста заинтересованными в этом лицами, стейкхолдерами.

Само вовлечение стейкхолдеров является также отличительной особенностью этой системы. Стейкхолдерами выступают руководители, коллеги, подчиненные. Их вовлечение происходит не только на этапе проведения первоначальной оценки 360⁴, но и на протяжении всего процесса развития лидерства.

Далее, в ходе процесса коучинга происходит регулярное отслеживание того, как лидер практикует выбранные для себя области развития. Такое отслеживание с использованием форм ежедневных вопросов закрепляет нужное поведение, делая его привычным. Эта составляющая процесса крайне важна. Существует много подтверждений того, что люди, проходящие обучения и тренинги, далеко не всегда начинают использовать полученные знания, т.к. не происходит их регулярное отслеживание и закрепление. 

И, наконец, при коучинге с вовлечением заинтересованных лиц, коуч получает свое вознаграждение в конце всего процесса при условии, что его клиент-лидер изменился по оценке заинтересованных лиц в необходимом направлении. 

От лидера, проходящего через процесс коучинга с вовлечением заинтересованных лиц, требуется демонстрация трех качеств: смелости, смирения, и дисциплины. Смелости – получить обратную связь от людей в его окружении, смирения – принять обратную связь и начать использовать ее для своего развития. Дисциплины – совершать предусмотренные процессом на всем его протяжении действия для своего развития и роста.

Несмотря на кажущуюся объемность и сложность процесса, от руководителя требуется не более 2% его времени для того, чтобы полностью его соблюдать. Для многих руководителей такие затраты своего времени кажутся вполне приемлемыми.

⁴  Оценка 360 – Формальная оценка управленческих и лидерских навыков лидера, которая проводится самим лидером, его руководителями, коллегами и подчиненными. Основной целью оценки 360 является определение областей развития лидера.

Опыт применения Коучинга с вовлечением заинтересованных лиц в Российских нефтяных компаниях

По мере того, как практика коучинга для руководителей находит свое применение в ряде Российских нефтяных компаний, некоторые из них с интересом пробовали применить коучинг с вовлечением заинтересованных лиц для своих сотрудников. Результаты этой работы в целом соответствовали результатам, показываемой этой системой в других странах.

Несмотря на некоторую настороженность к методологии коучинга с вовлечением заинтересованных лиц («То, что работает на Западе, не будет работать у нас из-за специфики нашего менталитета», — опасались некоторые руководители), опасения о неприменимости системы в Российских реалиях не оправдались. По наблюдениям, основной причиной опасений являлась необходимость для участников процесса выйти из зоны комфорта, открыться и продемонстрировать коллегам свое несовершенство, стремление развиваться по указанным направлениям. Иными словами, продемонстрировать смелость получить обратную связь от коллег, рассказать им о выбранных областях для улучшения и держать их в курсе своих изменениях по данным областям. Те руководители, которые продемонстрировали такую смелость, в конце пути получили для себя необходимый результат. Сработал принцип: «В зоне комфорта нет развития, в зоне развития – нет комфорта!». Если хочешь развиваться и расти, не следует бояться выходить из зоны комфорта.

Максим Мишарин

Исполнительный директор Крупного Проекта
«Газ Ямала», ООО «Газпромнефть-Развитие»

❝Компания «Газпром нефть» приглашала на выступление Маршалла Голдсмита, и представленный им подход коучинга мне показался достаточно интересным. Мне захотелось применить его к себе и к членам своей команды.

По результатам я могу отметить, что и для меня, и для моих коллег он привел к запланированным положительным изменениям. Мы стали более гибкими, открытыми к обратной связи, улучшили коммуникации и качество командной работы. В ряде случаев, в результате коучинга, специалисты кратно усиливали свои лидерские компетенции, вплоть до того, что они признавались лучшими по своей функции в целом по компании.

Для меня лично было важно настроить делегирование с заместителями. И в конце этой работы мои сотрудники отметили, что я стал больше решать вопросы своего уровня, больше доверять экспертизе специалистов, а не заниматься микро менеджментом. 

В этом процессе очень важна роль коуча, который не дает выйти из заданной «колеи». Несмотря на происходящие события и возникающие непредвиденные обстоятельства в проектной работе, коуч заставляет «держать на своем радаре» выбранные области роста, шаг за шагом добиваясь по ним прогресса.❞

Области для своего развития, которые выбирали для себя лидеры в Российских нефтяных компаниях, в целом попадали в перечень 20 привычек, над корректировкой которых М. Голдсмит совместно с его клиентами чаще всего работали. Отдельно стоит отметить, что многие руководители видели свою область для улучшения в более четкой постановке задач и качественном предоставлении обратной связи.

Перечень 20 привычек лидеров, наиболее часто являющихся объектом корректировки

1 Стремление чрезмерно выигрывать: Быть победителем всегда, любой ценой, когда в этом есть или нет смысла и когда это неполезно 

2 Добавление чрезмерной стоимости: Переполняющее желание добавить свои «пять копеек» в каждом разговоре

3 Вынесение своей оценки: Потребность оценивать других и переносить на них свои стандарты

4 Высказывание деструктивных комментариев: Ненужный сарказм и резкие комментарии, которые, как мы думаем, помогают нам выглядеть остроумными

5 Начинать говорить с «но», «однако», «несмотря на»: Чрезмерное использование негативных уточнителей, что скрыто передает всем: «Я прав. Ты – нет»

6 Донесение всем, насколько я умен: Стремление показать людям, что мы умнее, чем они о нас думают

7 Говорить будучи разозленным: Использовать эмоциональное непостоянство в качестве управленческого инструмента

8 Негативность, «Дай я объясню, почему это не заработает»: Стремление поделиться нашими негативными мыслями, даже тогда, когда нас не спрашивают

9 Непредоставление информации: Отказ делиться информацией для того, чтобы сохранить свое преимущество над другими

10 Непредоставление заслуженного признания: Неспособность отмечать успехи и вознаграждать 

11 Присвоение себе успехов, которых не заслуживаем: Самый раздражающий способ переоценить свой вклад в любой успех

12 Оправдание себя: Стремление преподнести свое раздражающее поведение как «постоянную конструкцию», чтобы окружающие за это простили

13 Цепляться за прошлое: Желание отвести вину от себя на людей и события из нашего прошлого

14 Фаворитизм: Игнорирование того, что мы обращаемся с кем-то несправедливо

15 Отказ от выражения сожаления: Непринятие ответственности за свои действия, непризнание неправоты, непонимание, как наши действия воздействуют на других

16 Не слушание: Наиболее пассивно-агрессивная форма неуважения к коллегам

17 Не предоставление благодарности: Наиболее типичная форма плохих манер

18 Наказание «гонца»: Неправильное стремление атаковать невинного, который передает информацию, и, как правило, стремится помочь

19 Перенос ответственности: Стремление винить всех, кроме себя

20 Чрезмерная необходимость «быть собой»: Представление своих недостатков в виде достоинств просто потому, что они такие, какие есть

Заключение

Результат, который получили руководители, прошедшие через систему коучинга с вовлечением заинтересованных сторон, и их компании, больше, чем только развитие лидерских навыков. Этот результат выходит за рамки одного человека, за рамки выбранных областей развития лидерства,
и за временные рамки работы с коучем. Ключевые элементы этого результата таковы:

1. Вовлечение лидером стейкхолдеров в процесс своего развития оказывает эффект и на этих стейкхолдеров, демонстрирует гибкость и открытость лидера к изменениям, что также создает культуру открытости и изменений, которая ранее могла не существовать.

2. Прохождение через систему коучинга открывает лидеру глаза на то, как можно эффективно меняться, создавая при этом положительное воздействие на окружающих. Для многих лидеров это осознание является первым шагом на пути к поведенческим изменениям. Следующие шаги эти лидеры делают уже самостоятельно. В целом система делает их более гибкими, открытыми к изменениям, восприимчивыми к мнению окружающих. Они начинают все более применять
к себе цикл непрерывных улучшений.

3. Ощутив положительный эффект от изменений на работе, многие лидеры используют полученные навыки вне компании, например, в семье. Это позволяет положительным изменениям распространяются на смежные области, что привносит в жизнь людей больше гармонии и счастья.

Александр Рындин

Руководитель службы ремонта скважин
ООО «БайТекс», МОЛ ГРУПП РУС

❝Самым главным для меня результатом при прохождении через систему коучинга было осознание того, в каком направлении и как работать над собой. Ценным для меня был сам факт обращения к коучу, так как никогда не думал, что смогу использовать подобную помощью. Не всегда всё просто, иногда откровенно признаюсь себе, что лень. Но в процессе работы мотивирует осознание того, что и самому себе, и окружающим видны происходящие изменения.

Сам процесс коучинга помог увидеть кусочки пазла, которые составят полную картину своих способностей и целей, и указал к ним путь. Осознание приходит не сразу. Задается направление, запускается процесс, со временем набирается сила, способная преодолеть все преграды на пути к ней. У меня появилось больше смелости пробовать новые вещи и открытости. В итоге удалось повысить эффективную самостоятельную и командную работу.❞

Перечень литературы

M. Goldsmith, What Got You Here Won’t Get You There, 2014. / М. Голдсмит. Прыгни выше головы.

Коучинг с вниманием на стейкхолдеров, описание подхода.
https://www.stakeholdercenteredcoaching.com/

Автор

Артем Борисов, коуч и консультант по повышению производительности, совместно с Маршаллом Голдсмитом, коучем руководителей №1 в мире